金蝶徐嘉祺：出海的下一程，比的是AI管理能力

从单笔出口订单到海外工厂的落地，中国企业在全球市场中的参与程度正不断加深。

依据商务部、国家统计局与国家外汇管理局共同发布的《2025年度中国对外直接投资统计公报》，截至去年底，我国在海外设立的企业数量已达5.8万家，业务遍及189个国家和地区。

随着海外业务版图的持续扩张，企业所面临的挑战也出现了新的变化。

以往，企业能够依靠成本优势、市场机遇和政策红利来驱动增长。但如今，贸易规则的调整、成本攀升以及合规要求的日益严格，使得这些优势难以为继。当出海模式从产品输出转向本地化运营后，企业还需应对跨国供应链的协调、成本管控及全球业务管理等复杂问题。

迈出国门，仅仅是全球化运营的起点。如何将市场机遇转化为持续的盈利，正日益考验企业自身的管理与运营能力。

与此同时，人工智能技术的进步，为这一转型带来了新的契机。当出海企业开始向内挖掘管理效益时，AI能否助力它们突破跨国经营中的信息与管理障碍，使过去依赖大量人力的运营管理变得更加高效？

围绕这些议题，我们对金蝶国际控股总裁徐嘉祺进行了专访。

转折点：从套利红利迈向能力溢价

基于金蝶服务中国企业出海的实践，徐嘉祺观察到，近年来企业出海的侧重点已发生显著转变。

从产品出海到产能出海，再到当前的管理体系出海，中国企业的需求已从最初的出口结算、海外生产管理，逐步演变为对全球业务的统一管控与协同运营。

这一变化，既是企业海外经营不断深化的结果，也与外部环境的变动紧密相连。

过去，中国企业能借助劳动力成本、税收优惠及贸易政策方面的差异，在海外寻找增长点。但如今，支撑这些机遇的部分红利正在缩减。

最直观的体现是成本。自2026年1月起，越南将把地区最低工资平均上调7.2%。尽管当地仍具备一定的劳动力成本优势，但若将生产效率、物流运输及供应链配套等因素纳入考量，海外建厂未必能带来更低的综合成本。

政策优惠同样在调整。越南推行的15%全球最低税规则，使得部分符合条件的大型跨国企业难以再像从前那样充分享受低税率带来的收益。而在贸易层面，美国对认定为规避关税的转运商品征收更高税率，也让一些依赖跨境产能布局获取关税优势的商业模式面临新风险。

在徐嘉祺看来，中国企业出海正经历从“机会驱动”向“能力驱动”的转型。

机遇固然重要，但选对市场、建成工厂，仅仅是全球化经营的第一步。企业能否持续盈利，越来越取决于自身的管理水平。

这也是当前出海企业所面临的新挑战。

在国内积累多年的管理经验，未必能直接移植到海外。各国不同的财税制度、用工规则及商业习惯，要求企业因地制宜；然而，随着海外业务规模的扩大，总部又必须强化统一管理，防止各地形成相互割裂的经营体系。

管理过细，可能束缚当地团队的灵活性；各自为政，则容易导致数据孤岛、协同效率低下及管理成本上升。

如何在全球统一管控与本地灵活运营之间找到平衡，已成为出海企业必须攻克的难题。

方案：统一底座与本地能力

为助力出海企业实现“全球思考，本地经营”，金蝶提出了“统一底座＋本地能力”的解决路径。

据徐嘉祺介绍，在这一框架下，无需为每个国家重新开发一套系统，而是在统一的产品架构与数据体系之上，借助LocalKits等本地化能力，适配不同国家的语言、财税、电子发票及合规要求。这样既能将海外业务纳入集团管理，又能满足当地运营的实际需求。

“全球化解决的是能力能否规模化复制，本地化解决的是客户是否愿意真正使用，两者缺一不可。”徐嘉祺认为，本地化绝非简单地将中文界面翻译成当地语言，还需深入融入当地的业务流程、用户习惯及服务体系。

为此，金蝶不仅要调整产品，还需在重点市场构建本地营销、交付及客户服务团队，与当地的财税、咨询及实施伙伴合作，并在部分地区布局贴近一线需求的研发能力。

浙江哈尔斯是国内杯壶行业的知名品牌。他们将国内的管理经验复制到泰国，却遇到了BOI保税物料申报核销、多币种结算、中泰准则报表合并及三语税务申报等难题。公司计划以金蝶ERP为底座，将合规转化为系统执行规则：将保税属性写入物料、仓库及单据，保税料件仅限保税仓进出，报关与销售单证自动带出BOI标识，增值税与预扣税随单计算，中泰两套准则并行记账。2023年一期投产，2025年上半年二期建成，年产能合计3000万只；该基地已能独立接单、独立核算并应对海关核查，上半年营收达1.99亿元，占总收入的12.67%。

对金蝶而言，这类实践也为其积累了可向其他市场复制的产品与交付经验。

而人工智能技术的发展，正为这一全球化模式带来新的可能性。

最直接的变化体现在市场拓展环节。以往，进入一个新市场，通常需要投入大量人力进行多语言沟通、需求分析及客户服务。如今，AI能承担其中部分重复性工作，降低语言和知识获取的门槛，帮助金蝶以更低的成本触达和服务海外客户。

更深层的变化则发生在产品本身。

徐嘉祺指出，传统ERP主要按预设流程运行，业务操作仍依赖人工。而随着金蝶AI套件与金蝶灵基的结合，系统开始能理解业务任务、连接企业数据、调用业务流程，并在授权范围内自主完成部分操作，重要决策和例外情况仍由人负责。

从产品适配到客户服务，再到AI参与企业管理，金蝶试图建立的，不只是一套能在不同国家运行的软件，而是一种能持续复制、又能适应当地需求的管理服务能力。

新途：从输出软件到输出AI管理能力

伴随中国客户走向海外，金蝶逐步打开了国际市场。但要获得更大的发展空间，仅跟随客户出海还不够，金蝶开始将目光投向海外本土企业。

2025年9月，金蝶卡塔尔公司正式开业，以当地为区域总部拓展中东和北非市场。

与跟随中企出海不同，争取海外本土客户意味着金蝶需直接参与当地市场竞争，凭借产品的本地化能力、交付效率及持续服务赢得客户。

马来西亚振兴集团的合作，是金蝶服务海外本土企业的一个典型案例。

振兴集团业务遍及13个国家，横跨建材制造、工程建设和房地产等领域。随着业务扩张，如何实现集团统一管控，同时保留各业务单元的运营灵活性，成为重要课题。

2025年8月，振兴集团与金蝶达成战略合作，为其海外业务提供统一的经营管理平台。双方计划通过统一的数据和流程体系，连接财务、采购及供应链等业务，并围绕AI报价、费用审核等高频场景探索智能体应用。金蝶在马来西亚布局的本地研发和交付能力，则有助于加快需求响应与产品适配，让中国市场积累的管理经验更好地融入当地运营。

对金蝶而言，这也意味着中国市场积累的复杂集团管理经验，正通过产品、本地化交付与联合创新，接受海外本土市场的检验。

徐嘉祺表示：“未来三到五年，我们希望从输出软件产品，走向输出AI时代的管理能力。”

这意味着，金蝶的全球化不再止于将成熟产品部署到更多国家，而是要让管理经验、技术能力和本地服务形成一套能持续运转的体系。产品可以复制，但不同市场的经营环境、客户需求和组织文化，仍需不断理解和适应。

某种意义上，金蝶与它所服务的中国出海企业，正面临同一道考题：进入海外市场，可以依靠既有的产品和竞争优势；但要将市场机遇转化为长期收益，最终还得依靠在当地持续创造价值的能力。

从走出去到扎下根来，不仅是市场版图的扩张，更是经营能力的重新建立。对于中国企业和金蝶而言，真正的全球化，或许才刚刚开始。